一本书能不能读完，第一天就决定了八成 。如果第一天没有看个十分之一，那这本书大概率就看不完。
很多事情，特别是违背人性的事情，一定要利用好冲动。比如说：
想学习某个新技能，就马上去学。
想看本书，就赶紧开始。
今天决定减肥或者锻炼，就立即行动。
因为过了今天，第二天你很可能就坚持不下去了。
不要与人性做斗争。
之前跟过一个青年旅行团，跟领队聊的时候，我问他这份工作有什么是特别要注意的。
他提到一个让我很意外的答案：不要全身心投入。
我问他为什么。
他说，一个旅行团的时长是七天。在这七天里，会和团员有各种各样的互动，比如一起玩游戏、爬山、篝火晚会等。但是如果你投入太多，就会陷入其中。
当七天结束后，你马上要接待新的团。如果你还对上一个团念念不忘，就很难投入到新团，会影响你跟新朋友建立连接。
投入太多，就很难走出来。
工作中有一个有趣的现象：如果上级给出的工作指令非常清晰，员工完成工作会更容易，体验也会更好。然而，这样做会有一个弊端，那就是员工的成长会变慢。
很多时候，成长来自于自己探索的过程。
在这个过程中，会遇到各种各样的情况。虽然有些情况可能无法达成预期的结果，但对个人来说，这些经历带来了不同的体验。
这些体验会转化为工具，可以在未来的场景中使用；有些则成为了韧性，使得面对挫折或困难时，能够更从容应对。
过去这些年，我记了很多笔记。
如果问我，哪个笔记对我最有用，我其实很难给出确定的答案。
那这些笔记是不是就没用了？答案是否定的。
它们真正的作用是帮我梳理清楚一个又一个问题，或者找到一个又一个问题的答案。
找寻的过程其实是重新梳理自己思路的过程。这些思路的梳理沉淀在大脑中，将来有一天，它会突然跳出来。我可能会将其理解为恍然大悟，但所有的恍然大悟都源于内心的积累。
人不可能凭空想出一些东西。
赞美其实是一种能力。
以前我参加过一个培训，老师让每位管理者写下最近的困惑。大家写了很多，比如下属的表现不好，合作方不配合，或者领导不支持。
最后，老师问了一个问题：你们有没有发现这些抱怨的共同点？都是抱怨他人。
老师又问：是否能找到他们的优点呢？特别是对下属。管理者们想了很久，却想不出来。
这时老师问：为什么当初会把他们招进来？肯定是因为某个优点让你觉得还不错。
管理者们这时候才隐隐约约想到，可能是因为下属的表达能力或者写作能力不错。那么，为什么后来就想不到这些优点呢？
一个重要的原因是，在日常工作中，我们总是容易看到缺点，很难发现好的地方。即使下属表现得很好，也常常被认为是理所当然，因此很难产生赞美。
而真正厉害的管理者有一个特别的能力，就是能发现别人优秀之处，并给予赞美。通过赞美，将好的行为固化为习惯。
最后老师说：当周围很少有人赞美时，你的赞美就像一束光，能够照亮对方的世界。
「角色感」蛮有意思的。
如果领导跟我说：小曹，下午去接一下合作方领导。我可能就是调整一下闹钟，按时到一楼去接他，然后送上楼。
如果领导跟我说：小曹，下午「代表公司」去接一下合作方领导。这时候，除了前面的动作外，我可能就会整理一下着装，考虑一下说辞。
两者的差异就是角色的变化，前者代表着自己，后者代表着公司。
公司内部经常会通过塑造角色来倡导一些事。比如授予某位员工「优秀员工」的称号，那他日后便会更在意自己的言行，要对得起这个称号。
再比如，一个人无论性格如何，当站上讲台授课时，都会不自觉变成一个「老师」，努力去争取下面的掌声。
角色，就是让自己按新身份的要求行动。
很多人把能力包装成努力。
他们分享过往经历，强调加班和其他付出，给人一种辛苦完成的感觉。但如果换个人用同样的努力，能达到目标吗？大概率是不行的。
其实核心还是在于这个人的能力。（注：这里指的是广义上的能力，包括知识、技能、资源等）
而他们之所以会用努力来包装，是因为这会显得「平易近人」。
毕竟，每个人都可以努力，但不是每个人都具备能力。
